方法套路化套路口诀化营销模式17个法则的北海地皮棘豆沼柳细秆甘蔗小叶彩花

“方法套路化，套路口诀化”，营销模式17个法则的精髓都在这……

“方法套路化，套路口诀化”，营销模式17个法则的精髓都在这……

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核心提示：模式只有简单到极致，才能深入人心。深入人心的标准就是：方法套路化，套路口诀化。模式是一个企业做相同事情的标准做法。一个企业的可怕之处在于人人都有创新，但企业却没有创新；人人都有经验，但企业却没有经验；人人都在摸着石头过河，但企业却没有摸着石头过河。一个企业的更可怕之处在于企业只有一个经验，却人人都会

模式只有简单到极致，才能深入人心。深入人心的标准就是：方法套路化，套路口诀化。

模式是一个企业做相同事情的标准做法。

一个企业的可怕之处在于人人都有创新，但企业却没有创新；人人都有经验，但企业却没有经验；人人都在摸着石头过河，但企业却没有摸着石头过河。

一个企业的更可怕之处在于企业只有一个经验，却人人都会；企业只有一套模式，却人人都懂。个人没有经验，企业却有经验。

这就是模式与缺乏模式的差别。哪怕只有一条经验，也要变成人人都会的模式。能这样做到的企业，成功不会遥远。

模式是可以复制的成功，模式是企业的成功之母。

在优秀企业，入职就是 入模 ，入职培训就 入模 培训。

模式就是企业的模具，一个模具可以生产无数个相同的产品。中国人经常用 一个模子倒出来的 比喻相似性。模式化做得好的企业也有这样的特点。

判断一个企业是否有模式，只需要问一问做同样的事，每个人的做法有多大的差异即可。比如，用一年时间成功开发一个县级市场，一年中各阶段的工作是什么？如果每名员工的回答差异很大，说明企业缺乏营销模式。如果多数人的回答相似，说明企业有营销模式。

模式的特点就在于，它不让每个人摸着石头过河，因为多数人会 掉到河里 ，但企业一定要组织优秀人员摸着石头过河，并把过河的经验总结出来，让多数人都能过河。

模式不是经验，模式是能够广泛普及的经验。它的特点就在于普及性，能让平凡的人学会。

模式的价值就在于：避免反复交学费，以企业的成功引领个人的成功。

模式是高手总结出来的，让普通人模仿的东西。所以，它能够让平凡的人做出不平凡的业绩。

模式与标准不同。模式是多种要素的高效组合。比如赢得模式，每个企业的赢得模式都有差异，它不是标准，但它是营销要素的高效组织方式。

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模式是高手总结出来，

让普通人模仿的东西

国内一家知名企业对此说得非常露骨：模式是聪明人想出来，笨蛋执行的东西。因此，可以说模式就是培养 聪明的笨蛋 。当然，这样的语言不适合作为书面语言，但确实说出了模式的本质和核心。

企业不可能要求所有人都成为高手，但做事的结果可以接近高手。同时，只会把一件件事情做好也算不得高手。

什么是高手？高手是能够把别人偶然的成功，变成大家必然的成功；能够把局部的成功，变成全局的成功；把少数人的成功，变成大家的成功用实际行动践行了计量人的初心、使命和担当！”。

怎么样才能达到上述效果呢？高手就是要善于总结模式。当模式得到全面推广时，上述效果就达到了。

让平凡的人做出不平凡的业绩，模式很重要。

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模式是企业的 成功之母

人们常说 失败是成功之母 ，可是人们还是在失败的道路上前仆后继。

还有人说 反思才是成功之母 ，确实，失败后不反思，还会继续失败。成功后不反思，照样会失败。

真正成功者认为 成功是成功之母 ，即从一个成功走向更大的成功。

怎样才能让成功成为成功之母？我们认为关键在于能否把成功变成一种可以复制的模式。

当一种成功的做法被总结成模式时，人人都可以模仿，人人都可以成功。因此，营销模式是企业的 成功之母 。

模式的价值在于：当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验；当一种教训得到广泛吸取时，企业就只犯一种错误。

正因为如此，我们在优秀企业看到的情况是：流程多、规范多、标准手册多。不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫做模式，这都是成功做法的制度化推广，甚至是强制推广，都应该被视作模式。在一家知名企业，我们发现总部早已把营销指挥权交给区域事业部，而总部人员的任务是 编书 ：到一线发现成功的经验，然后编成 标准手册 和 营销规范 ，再发给一线人员推广。

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模式是一种 可以被复制的成功

守株待兔是不可复制的成功，瞎猫碰上死耗子也是不可复制的成功。

并非所有成功都具有相同的价值，有的成功是个案，有的成功具有普世价值。有的成功能够推广，有的成功有特殊条件和前提。而模式一定是具有普世价值的成功，是一种可以被复制、模仿的成功。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中特别强调管理要分清问题的性质，他把问题分为 经常 和 例外 两类，具体又分为四类：一是首次发生的经常性问题；二是偶然性的特殊事件；三是特殊情况发生的经常性问题；四是个别发生的经常性问题。

如果是偶然发生的例外问题，问题解决了也就罢了。如果是经常性问题，就要形成惯例，形成制度，形成模式。

对于成功的个案也是如此，要判断个案是特殊情况下的成功还是可以被复制的成功，是只有少数人能够掌握的成功还是多数人能够掌握的成功。

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营销成功一定是找到了一种简单、有效的营销模式

如果企业没有一套基本模式，所有业务员都在市场上 摸着石头过河 ，很多业务员就要 掉到河里 。

营销管理必须面对普罗大众，要让普罗大众理解，营销管理一定要简单，简单到一说就明白，甚至不说也明白。

模式只有是简单的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推广的。而那些营销英雄复杂的做法往往只对个人有用，并没有企业价值，因为它可能无法推广。

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没有兴安毛茛模式，企业就在不断试错。

有了模式，企业就在试对

一个寓言说到，一名医生医好了一名疑难杂症病人，却愁容满面。有人问他，你医好了别人治不好的病人，应该高兴啊，怎么反而不高兴呢？医生答道，虽然治好了病人，但我不知道是哪服药治好的。

很多企业面临的就是寓言中的问题：虽然局部市场成功了，但不知道是怎么成功的，更不知道下次能否成功。

只要有足够的耐心和投入，通过不断试错或许也能成功，但这种成功的代价太大，并且难以复制，因为最终会像那名医生一样，不知道是哪种方法取得了成功。

没有模槐叶苹属式的企业或许并不缺招数，但往往是 这招不行，再用另一招 。每个人都在不断试错，最终找到一种有效的方法。这种方法是试错法。

有模式的企业可能也有招数，但往往是 一招接一招，招招都管用 。每一招都被证明是有效的。这种方法是试对法。

在模式形成之前，一定是采取试错法。模式一旦形成，就只能采取试对法。模式就是少数杰出的人试错，而多数人试对。

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业绩持续下滑的企业经常人才济济，

业绩快速增长的企业经常人才 勉强凑合

我们得到的观点一直是优塑料软包装材料的现状及其最新发展趋势秀企业 人才济济 ，但在现实中，我们经常看到相反的现象，一些业绩持续下滑的企业照样人才济济。在一家已经连续5年业绩下滑的企业，我们看到的却是多数营销人员都是 能人 。老总面临下列困惑：单个看，舍不得辞退；整体看，不值得留下。

为什么持续下滑的企业照样人才济济？因为这些 人才 是企业多年培养出来的经验型人才，具备 兵来将挡，水来土屯 的本事，解决具体问题游刃有余，但就是解决不了业绩下滑问题。

为什么一些人才 勉强凑合 的企业照样业绩快速增长？实际上，快速增长的企业肯定存在人才不足的问题，主要是人才的需求量太大，而人才的成熟需要培养周期。 勉强凑合 就是在还不成熟的情况下就发挥了作用，做出了业绩。 勉强凑合 的人出业绩的关键是营销模式。

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在一个具备有效模式的企业，

听话的人 比 能干的人 更有效

选拔员工与选拔经销商面临同样的问题：有模式的企业选择 听话 的经销商，只要按照模式去做，成功并不难；没有模式的企业只有选拔 能干 的经销商，靠 能干 的经销商带动自己。而事实通常是，少数 能干 的经销商可能确实能够带来一定销量，但总体来看，极少见到 能干 的经销商带动一个企业发展壮大。

中国营销一个独特的现象是：优秀企业选择小经销商（或新经销商），普通企业选择大经销商（或老经销商）。结局是，小经销商随着优秀企业同时做大了。所以，一个企业的崛起会带动一批经销商的崛起，而不是一批经销商带动一个企业崛起。

为什么优秀企业要选择小经销商或新经销商？因为他们 听话 。他们为什么 听话 ？因为小，因为新，他们没有不听话的资本。如果厂家有一套成熟的模式，而经销商又愿意 听话 ，那么，模式的贯彻就相当迅速，业绩就很容易出来。

选择员工也是如此。普通企业没有模式，所以要求员工 能干 ， 能干 的人往往 不听话 。优秀企业当然也要求员工能干，但还要求听话。 听话 就是遵循统一的步调、统一的模式工作， 能干 要集中在发挥模式的价值上，而不是另起炉灶，自行其是。一群成熟的营销人员各行其是，与一群不成熟的人按照统一的模式工作，哪个效果更好？答案就在问题中。

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营销模式不是成功营销的全部，

但模式一定是成功营销的主体

营销模式决不会只是让员工变成木偶，只会照葫芦画瓢，失去创造性发挥的空间。但营销模式一定要构成营销活动的主体。只要按照营销模式的套路做好，就能确保基本成功。个人的创造性发挥只不过是在模式的基础上 锦上添花 而已。而对锦上添花的心理准备是 有花也可，无花也可以接受 。但是，如果只有员工的创造性空间，造成 有花无锦 的状态，则断然难以接受。

成功的企业就是既要有模式化的 规定动作 ，也有创造性的 自选动作 。

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抓住老鼠的猫固然是好猫，但可能只有善于总结抓老鼠经验并推而广之的猫才是猫之领袖

从个体来说，不管白猫黑猫，抓住老鼠的猫就是好猫。但作为一个群体，只有少数猫会抓老鼠并不能保证猫群的兴旺。猫群的兴旺一定要保证能力最差的猫也能抓住老鼠，并不至于饿死。

群体管理与个体管理的差别在于：个体管理着眼于做得最好的，群体管理着眼于做得最差的。

我们在企业经常见到被请到台上讲经验的基本上是做得最好的人，从激励角度看或许有道理。这是个体管理思维。

从群体角度看，被请到台上宣讲的经验，应该是能够最为普通人接受的经验，不一定是做得最好的员工的经验。只有让普通人能够接受的经验，才能够确保能力最差的人也能够做好。

营销模式无疑不一定是业绩最好者的经验，但一定是普通人能够接受的经验。业绩最好者的经验，通常有很多无法模仿的成份，这是其个人独特能力决定的。

一个企业的真正营销高手不是 抓住老鼠就是好猫 式的业务员，而是能够 总结普通猫抓老鼠的经验教训，并教会更多的猫抓老鼠 式的业务员。当把 抓老鼠 的经验教训总结出来并推广开时，模式就形成了。

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在优秀企业，入职就是入模

在优秀企业，入职就是入模。只要入模，虽然毛苇谷草注定你难以成为营销英雄,但也绝不会成为 狗熊 。

因为有模式的存在，个人少了犯错误的机会，有了最基本的岗位生存技能，所以，注定难以成为 狗熊 。

因为模式的束缚，个人的随意创造性空间得到限制，那些绝顶聪明的人可能觉得模式成为个人成长的障碍。

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营销模式有大有小，无处不在

不要一提到模式就以为是什么了不得的东西，模式有大有小。小到铺货模式、终端导购模式、促销模式、定价模式、广告模式、新品推广模式；中到区域市场动作模式、营销人员管理模式、根据地市场动作模式；大到新业务拓展模式、赢利模式、企业整体动作模式。

越往基层，模式越简单、标准。越往高层，模式越抽象、复杂。

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营销模式总是从一线中来，又到一线中去

从一线中来，到一线中去。这是营销工作的一项重要模式，或者称作 发现营销模式的模式 。

营销模式的关键就在于：它要千方百计地寻找到 成功之母 ，然后把它作为企业最重要的战略予以实施。因此，营销模式就是企业的 成功之母 。

成功之母 从哪里来？不是来源于总部人员的聪明脑袋，而是来源于一线普通人员的实战和总部人员雪亮的眼睛。

成功之母 从一线中来。但是， 成功之母 决不会 自动 从一线层层上报到总部，一定是 深入一线 的总部人员发现的。特劳特反复告诫我们： 深入一线 和 派 到一线有本质的区别。 深入一线 人员的思维角度是 站在总部角度看局部 ， 派 到一线人员的思维角度是 站在局部看总部或站在局部看局部 。一线人员通常发现不了局部成功的价值

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如果一个企业相同岗位的员工解决相同问题的答案 百花齐放 ，则可以认定这家企业只有经验，没有模式

经验不是模式，经验推广成功后才成为模式。

百花齐放 不是错误，因为模式不是 天生 的，有效的模式一定是在 百花齐放 的基础上总结出来的。这就像体操比赛和跳水比赛，除了自选动作，一定要有规定动作。每个人都要学会规定动作，在学好规定动作之后再学好自选动作。

比如，如何在一年时间内成为一个县级市场的行业第一名？如果企业没有一套行之有效的模式，那么业务员的做法一定是 百花齐放 ，但有了模式，营销人员就只需做好规定动作就行了，因为做好了规定动作， 成为县级市场行业第一名 就已经十拿九稳了。

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企业发展过程中会呈现对特定模式的偏好

一旦企业靠某种模式取得了成功，就会形成对特定模式的偏好，即经济学上的 路径依赖 。

华龙和白象掌握了通路市场运作模式，而康师傅和统一没有找到。所以，尽管统一和康师傅的实力比华龙和白象大得多，但后两者却在通路市场占据了主流。康师傅想进入通路市场只有靠品牌并购。

可口可乐并非不想进入通路市场，但它们对品牌模式和KA终端模式的偏好，决定了它们会在这些市场越做越好，而放弃在通路市场的努力。非常可乐在通路市场运作成功并非它们的价格更低，而是它们发现通路市场成功的关键在于 最后一公里的分配 ，虽然这句话人人都懂，但只有娃哈哈以此为根据建设了 联销体 模式。

对特定模式的偏好，既有可能强化自己的竞争力，也可能形成对模式的过度依赖，该调整时也无力调整。或者因为对某种模式的偏好而排斥其它模式。

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当企业的模式成为共识和常识时，模式呈现边际效应递减现象

企业的竞争，不是单个人员之间的比拼，而是模式之间的比拼。我们经常看到 高手 被掌握了先进营销模式的普通人打败的现象。

如果对手掌握了更先进的模式，那么竞争还没开始自己就已经居于下风。

模式的演进遵循下列规律：当一个企业掌握了一套先进、独特的模式时，很容易取得竞争优势。当企业取得竞争优势时，就引发对手对模式的竞相模仿，当对手也掌握这套模式时，模式的效果就呈边际效用递减现象，模式的效果越来越差。当一种模式被所有对手掌握时，模式就成为常识和共识，掌握这套模式不产生任何竞争力，但如果连常识都掌握不了，则不具备基本的生存能力。<文县黄耆/p>

2000 年前，中国基本没有终端推广模式，优先掌握终端推广模式的企业掌握了先机。现在，KA系统的终端推广模式已经成为常识， 地球人都知道 。不会做的企业似乎成为 来自外星球的怪物 。

2000 年前，通路铺货还很鲜见，谁铺货谁有销量。现在，通路铺货已经成为经销商的基本功，不铺货的经销商早已被淘汰，只会铺货也活得很艰难。

营销的进化就是模式不断推陈出新的结果，新的模式出现了，老的模式就终结了，然后又再次催生新模式。

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经验不一定能成为模式，模式是可以大面积推广的经验

并非所有成功的经验都能总结为模式。经验成为模式要具备三个条件：第一，它曾经在局部或个别人身上取得过成功；第二，经验适合大面积推广；第三，普通人也能接受该经验。

在一些 总也做不大 的企业，我们发现老板和少数人的过分能干是企业做不大的重要原因。因为有一些非常能干的人，所以，企业就会以这些人为标杆要求其他人。有一家企业的老板是从基层做起的，非常能干，他总是觉得企业没人才。我们发现他所要求的人才其实是他本人的 影子 ，他认为只有像他那样能干甚至超过他的才算是人才。

正因为如此， 大树底下不长草 才成为很多企业的现实，营销英雄并没有成就英雄企业。

企业在总结经验和表扬人时，一定要分清可以复制的经验和例外的经验。可以复制的有可能成为模式，例外的经验只是个案而已。

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没有模式做不大，固守模式做不长

模式是一个时期做事的有效方法，或者说是有效方法的标准化。因此，模式有前提，模式有时效性，模式必须与当时的环这是“最好骑的同享单车”境匹配。

有人形容中国市场的特征是 每年一小变，三年一大变 ，每次市场的剧烈变化，都会使以往成功的模式失效，经验归零。如果仍然坚持过去成功的做法，只会在错误的方向上渐行渐远。因此，即使营销做得非常成功的企业，每隔两三年也要对营销方向进行一次全面调整，任何固守模式的做法都会受到市场的惩罚。

模式总是有前提的，当营销方向发生变化时，曾经有效的模式不再有效。因此，一旦确定新的营销方向，就应该废止旧模式，寻找新模式。